服務(wù)業(yè)面對顧客的一線人員，如果能養(yǎng)成當(dāng)機(jī)立斷的能力，管理者也愿意給予員工充分授權(quán)，所能創(chuàng)造的無形價值，比產(chǎn)品線與服務(wù)內(nèi)容帶來的效益還大。
在還沒有電子機(jī)票的時代，有位商人準(zhǔn)備從瑞典搭機(jī)回美國，到了機(jī)場才發(fā)現(xiàn)機(jī)票遺留在飯店，他硬著頭皮向航空公司柜臺服務(wù)人員說明，并找尋解決方法，服務(wù)人員親切地給了他一張臨時登機(jī)證，并立即派人到飯店找回機(jī)票。在飛機(jī)起飛前五分鐘，機(jī)票順利取回，讓這名旅客順利返回歐洲。這個真實故事發(fā)生在北歐航空的斯德哥爾摩機(jī)場柜臺。北歐航空總裁卡爾森認(rèn)為，第一線員工是服務(wù)業(yè)關(guān)鍵，充分授權(quán)能激發(fā)員工服務(wù)熱忱。

卡爾森曾做過內(nèi)部調(diào)查，平均每位客人會接觸五名以上的服務(wù)人員，每次平均時間為15秒，這15秒就是決定服務(wù)性企業(yè)成敗的關(guān)鍵時刻。

全球華人競爭力基金會創(chuàng)辦人石滋宜表示，當(dāng)機(jī)立斷的一線人員，能帶給企業(yè)難以想像的價值，很多企業(yè)服務(wù)品質(zhì)不好，就是因為第一線員工未獲充分授權(quán)，并欠缺專業(yè)服務(wù)教育，員工被職務(wù)規(guī)定與權(quán)限綁死，導(dǎo)致服務(wù)僵化，最后的影響就是顧客不再認(rèn)同。他認(rèn)為，第一線人員服務(wù)體貼入微，才能讓顧客感受業(yè)者的重視及滿意。

臺灣飯店也有相同案例。一家南部飯店曾接待一位臺北來的旅客，這名旅客在周日搭乘高鐵北返，離開飯店前將行李交由柜臺，透過行李宅配，預(yù)計在周一早上送回臺北。因為當(dāng)日飯店內(nèi)顧客眾多，飯店忘了將行李寄送宅配，隔日下午客人電話詢問，才發(fā)現(xiàn)疏失。

飯店服務(wù)人員第一時間先答應(yīng)顧客，行李一定會在當(dāng)天(周一)送達(dá)回臺北，但宅配中午以后就不再收件，飯店管理者當(dāng)機(jī)立斷，請同事親自搭高鐵，趕在當(dāng)天晚上11點前將行李送回顧客手上，并附上卡片、小禮物致歉。

一位服務(wù)員來回臺北所付出的費用與時間成本，可能已經(jīng)超過這名客人住宿時的費用，此飯店的做法雖不符合成本效益，但一線人員當(dāng)機(jī)立斷只為了達(dá)到承諾，不但獲得顧客諒解，也充分展現(xiàn)一線服務(wù)人員應(yīng)有應(yīng)變能力。